Quanto mais alto o cargo, mais decisões dependem do julgamento de uma única pessoa, e menos essa pessoa recebe retorno honesto sobre como está decidindo. Atletas de alto rendimento têm técnicos. Cirurgiões experientes passam por revisões de casos. Já executivos que respondem por centenas de pessoas e por boa parte do resultado da empresa costumam tomar as decisões mais críticas sozinhos, apoiados apenas na própria leitura. Parece autonomia. Na prática, é como pilotar um avião lotado sem equipamentos. A solidão do cargo não é figura de linguagem Um levantamento publicado na Harvard Business Review mostrou que metade dos CEOs relata sentir solidão no exercício da função, e 61% deles acreditam que isso prejudica o próprio desempenho. Não se trata de falta de gente por perto. Executivos passam o dia cercados de pessoas. O que falta é alguém sem interesse direto nas decisões: os liderados filtram o que dizem, os pares disputam espaço e o conselho avalia. Mesmo assim, poucos buscam apoio. Uma pesquisa da Universidade Stanford com a consultoria The Miles Group, que ouviu mais de 200 CEOs, conselheiros e executivos seniores, verificou que quase dois terços dos CEOs não recebem nenhum tipo de aconselhamento externo sobre a própria liderança. Entre os executivos seniores, quase metade também não. E praticamente todos disseram que seriam receptivos a esse apoio, se o tivessem. A habilidade que os CEOs mais apontaram como prioridade de desenvolvimento foi a gestão de conflitos. Quanto mais alto, menos feedback O psicólogo Daniel Goleman chamou de "doença do CEO" o vácuo de informação que se forma ao redor de quem ocupa o topo. As pessoas passam a dizer ao líder o que imaginam que ele quer ouvir, e as notícias desconfortáveis chegam tarde, suavizadas ou não chegam. O efeito disso sobre a autopercepção é conhecido. Em suas pesquisas, a psicóloga organizacional Tasha Eurich constatou que cerca de 95% das pessoas se consideram autoconscientes, mas apenas 10% a 15% realmente são. Em artigo na Harvard Business Review, ela mostra que experiência e poder tendem a dificultar ainda mais a autoconsciência: líderes de nível mais alto costumam superestimar as próprias habilidades em comparação com a percepção de quem trabalha com eles. O Relatório Missel–Mapnext de Competências Comportamentais 2026, que analisou 2.958 avaliações de profissionais brasileiros, mostra outra face desse movimento. Da operação à direção, sobem tomada de decisão e influência, mas recuam organização, aderência a procedimentos e controle emocional. Apenas 13,7% de quem lidera tem controle emocional em alta intensidade, contra 22,5% no nível operacional. Os comportamentos que levam alguém ao topo não são, necessariamente, os mesmos que o sustentam lá. E é justamente nessa transição que os pontos cegos crescem. O papel de um advisor Um advisor não é um consultor que entrega respostas sobre o negócio, nem um mentor que compartilha a própria trajetória. É um interlocutor externo e independente, cujo papel é ajudar o executivo a pensar melhor, e não pensar por ele. Na prática, ele oferece o que a estrutura da empresa dificilmente oferece: • Uma conversa sem agenda. Alguém que não disputa cargo, não depende da avaliação do executivo e não tem interesse em nenhum lado da decisão. • O feedback que não chega pela hierarquia. Um olhar de fora sobre o comportamento, o impacto nas pessoas e o que está sendo evitado. • Espaço para pensar antes de decidir. Testar premissas, considerar alternativas e antecipar consequências antes que a decisão vire fato. • Continuidade. Desenvolvimento executivo não acontece num workshop. Acontece entre uma conversa e outra, com recorrência, na aplicação prática e no ajuste de rota. Eric Schmidt, ex-CEO do Google, conta que resistiu à ideia de ter um coach quando assumiu a empresa e, anos depois, passou a considerá-la um dos melhores conselhos que recebeu na carreira. Três frentes em que esse apoio faz diferença 1. Ampliar a autoconsciência. Combinar dados objetivos, como avaliações comportamentais e feedbacks estruturados, com reflexão orientada permite ao executivo ver o próprio comportamento como os outros o veem, e não apenas como imagina ser visto. 2. Qualificar as decisões. Decisões de alto impacto ganham quando o executivo tem com quem pensar em voz alta. Questionar o óbvio, identificar vieses e explicitar o que não está sendo dito melhora a qualidade da escolha e a forma de comunicá-la. 3. Atravessar transições. Promoções, sucessões, fusões, crescimento acelerado e conflitos na alta liderança são os momentos em que o executivo mais precisa de apoio e menos tem tempo para buscá-lo. Ter esse espaço já estabelecido faz diferença quando a pressão aumenta. O teste do último feedback Uma pergunta simples ajuda a avaliar o quanto um executivo está exposto aos próprios pontos cegos: quando foi a última vez que alguém lhe disse algo sobre a sua liderança que você não queria ouvir? Se a resposta demora a vir, provavelmente o problema não é a ausência de pontos de melhoria. É a ausência de alguém em condições de apontá-los. Vale também desfazer um equívoco comum. Buscar apoio para o próprio desenvolvimento não é sinal de fragilidade nem admissão de que algo vai mal. Ao contrário: é o reconhecimento de que, num cargo em que o impacto das decisões é tão amplo, a qualidade do julgamento precisa ser cuidada com a mesma disciplina que se aplica à estratégia, às finanças ou à operação. Os melhores executivos não são os que têm todas as respostas, e sim os que mantêm por perto alguém capaz de fazer as perguntas certas. É nesse sentido que atua o Programa de Coaching Executivo da Missel: como um espaço contínuo, independente e confidencial para que executivos ampliem a leitura de si mesmos, qualifiquem suas decisões e sustentem o próprio desenvolvimento. Fontes dos dados citados  • Saporito, T. It's Time to Acknowledge CEO Loneliness. Harvard Business Review, 2012. • Stanford Graduate School of Business; The Miles Group. 2013 Executive Coaching Survey. Pesquisa com mais de 200 CEOs, conselheiros e executivos seniores. • Goleman, D.; Boyatzis, R.; McKee, A. Primal Leadership. Harvard Business School Press, 2002. • Eurich, T. What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It). Harvard Business Review, 2018. • MISSEL; MAPNEXT. Relatório Missel–Mapnext de Competências Comportamentais 2026. Porto Alegre: Missel, 2026. • Theeboom, T.; Beersma, B.; van Vianen, A. Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 2014.

Toda empresa tem uma lista de conversas adiadas. O profissional que entrega abaixo do combinado há meses, o colega que desrespeita prazos e ninguém comenta, o gestor cujo comportamento a equipe inteira já conhece. Ninguém escreve essa lista, mas todos sabem quem está nela. E aqui está o paradoxo: adiamos essas conversas para preservar o clima, e é justamente o adiamento que deteriora o clima. O silêncio também tem preço Evitar uma conversa difícil parece não custar nada. Não há reunião tensa, ninguém sai magoado, o dia segue. Mas o custo existe, só que fica fora das planilhas. Uma pesquisa da VitalSmarts, conduzida com 1.025 profissionais, estimou que cada conversa difícil evitada ou mal conduzida custa às empresas, em média, US$ 7.500 em tempo e recursos perdidos. Metade dos respondentes disse perder sete dias ou mais contornando o problema em vez de enfrentá-lo, e 40% admitiram passar duas semanas ou mais remoendo a situação. O mesmo levantamento mostrou que 72% já tinham presenciado casos em que um colega deixou de cumprir a sua parte e ninguém cobrou. O fenômeno é antigo e bem documentado. Em um estudo da Universidade de Nova York, as pesquisadoras Frances Milliken e Elizabeth Morrison verificaram que 85% dos profissionais entrevistados já haviam deixado de levar ao chefe uma questão que consideravam importante. O motivo mais citado não foi medo de punição. Foi o receio de ser mal visto e de estragar relações que valorizavam. No Brasil, o desconforto tem números O Relatório Missel–Mapnext de Competências Comportamentais 2026, que analisou 2.958 avaliações de profissionais brasileiros, ajuda a entender por que esse padrão é tão forte por aqui. O profissional brasileiro se relaciona bem: só 14,1% da base tem Sociabilidade em baixa intensidade. Times se formam rápido e a informação circula por relação. Mas essa força tem um outro lado. Em Posicionamento, a capacidade de expressar opinião e sustentá-la inclusive em conflito, quase 73% estão na faixa de equilíbrio e apenas 8% aparecem em alta intensidade. Ou seja, o ato de contestar de forma aberta é bem raro. O dado mais revelador está na relação entre vínculo e cobrança. Entre as 401 pessoas com Follow-up em alta intensidade, 47,1% têm Afetividade baixa. Na prática, quem cobra com consistência tende a manter certo distanciamento, e quem cria vínculo forte tende a ter dificuldade de cobrar. Num país em que a relação pesa tanto, a conversa difícil é percebida como uma ameaça ao vínculo. E por isso ela é adiada. Há ainda uma tensão menos óbvia. O relatório identificou que Controle emocional e Posicionamento tendem a disputar espaço entre si: quem regula bem as próprias reações costuma se posicionar menos. Muitas vezes, o profissional mais equilibrado da sala é justamente o que guarda a discordância para si, e a empresa perde a contribuição de quem teria mais condições de conduzir a conversa com serenidade. Por que evitamos Ninguém foge de uma conversa difícil por descaso. Os motivos costumam ser mais humanos do que imaginamos: • Confundimos gentileza com omissão. A autora Kim Scott chama isso de "empatia ruinosa": poupar alguém do desconforto hoje e deixá-lo sem a informação de que precisa para melhorar. • Tememos pela relação. Quanto mais próximo o vínculo, maior a sensação de que a franqueza vai abrir uma ferida. • Achamos que não vai adiantar. Se conversas anteriores não mudaram nada, a próxima parece perda de tempo. • Não sabemos como começar. Muitos líderes chegaram ao cargo pelo resultado técnico e nunca foram preparados para conduzir esse tipo de conversa. O custo que não aparece no resultado O preço do silêncio raramente aparece de uma vez. Ele se acumula em quatro lugares: • Os melhores pagam a conta. Quando um problema de desempenho não é tratado, alguém compensa. Normalmente são os profissionais mais comprometidos, que se sobrecarregam, se frustram e, com o tempo, vão embora. • O pequeno ajuste acaba em desligamento. Um comportamento que poderia ser corrigido com uma conversa franca em março vira, em novembro, um processo de demissão. • A pessoa nunca soube. É comum ouvir de alguém desligado: "ninguém nunca me disse". Ao evitar a conversa, o líder tira do outro a chance de mudar. • A cultura aprende. O que é tolerado vira padrão. Cada conversa evitada ensina à equipe o que, na prática, é aceitável. O inverso também é verdadeiro. Segundo o Gallup, 80% dos profissionais que receberam feedback significativo na última semana estão plenamente engajados. Conversa franca, feita com respeito, não afasta as pessoas. Aproxima. Três frentes para transformar o desconforto em prática 1. Tornar a conversa rotina. Conversas difíceis são mais difíceis quando são raras. Encontros individuais periódicos entre líder e liderado criam um espaço em que ajustes acontecem cedo, enquanto ainda são pequenos, e o feedback deixa de ser um evento para virar hábito. 2. Dar método a quem lidera. Uma boa conversa difícil tem estrutura: fatos observáveis em vez de rótulos, o impacto do comportamento, um pedido claro e espaço real para ouvir o outro lado. Separar a pessoa do comportamento permite ser firme no conteúdo e respeitoso na forma. Isso se aprende, e precisa ser treinado. 3. Pedir posicionamento de forma explícita. Em culturas que evitam o confronto, esperar que as pessoas discordem espontaneamente não funciona. O líder precisa convidar a divergência ("o que você faria diferente?", "onde esse plano pode falhar?") e mostrar, pela própria reação, que discordar é seguro. A conversa mais cara é a que não acontece Evitar uma conversa difícil não elimina o conflito. Apenas o adia, e com juros. Enquanto isso, a equipe observa, os bons se cansam e o problema cresce em silêncio. O papel da liderança aqui é decisivo. A equipe aprende a conversar observando como o líder conversa: se ele foge do desconforto, todos fogem; se ele trata o tema com clareza e cuidado, abre caminho para que os outros façam o mesmo. Por isso, desenvolver essa capacidade não é um tema de comunicação, é um tema de gestão, com impacto direto em desempenho, engajamento e retenção. Empresas que desenvolvem líderes capazes de conversar com franqueza e respeito não ficam mais duras. Ficam mais saudáveis, mais rápidas e mais honestas consigo mesmas. A pergunta que fica é simples: qual conversa a sua empresa está adiando agora, e quanto ela já custou? Fontes dos dados citados  • MISSEL; MAPNEXT. Relatório Missel–Mapnext de Competências Comportamentais 2026. Porto Alegre: Missel, 2026. • VitalSmarts. Costly Conversations: Why the Way Employees Communicate Will Make or Break Your Bottom Line (2016). Pesquisa com 1.025 profissionais. • Milliken, F.; Morrison, E.; Hewlin, P. An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don't Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 2003. • Scott, K. Radical Candor. St. Martin's Press, 2017. • Gallup. How Fast Feedback Fuels Performance (2022).