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SUCESSÃO E ESTRATÉGIA PRECISAM ANDAR LADO A LADO

*Claudio D’Amico

Sucessão tem sido um dos temas mais críticos dentro das organizações. Isso se deve, em grande parte, por questões culturais, principalmente nas empresas familiares e mais tradicionais. O receio de se planejar a saída de um profissional da empresa ainda é um desafio a ser vencido, e essa atitude deve estar diretamente relacionada com a estratégia do negócio. Em alguns casos, com objetivo de afastar o preconceito sobre esse processo, o nome “formação de backups” é utilizado para identificar essa demanda das empresas.

A necessidade de formar sucessores, em todos os níveis, ainda esbarra em crenças que precisam ser trabalhadas pelas lideranças. Isso porque uma das principais responsabilidades do líder está justamente em formar profissionais que serão seus substitutos no futuro, e não apenas novos seguidores.

Quando se fala na importância da sucessão em todos os níveis da hierarquia é porque, independente do nível, cada profissional carrega um conhecimento específico de sua área, seja ela operacional, tática ou estratégica, que envolve fatores como experiência, competências técnicas e comportamentais. A troca de informações com o intuito de manter esse conhecimento dentro da organização é o principal objetivo da sucessão. Portanto, quanto mais planejamento houver nesse processo, melhor e menos complexo será a formação dos sucessores.

Construir esse processo dentro das organizações não é uma tarefa fácil. Suas etapas de desenvolvimento devem estar relacionadas à estratégia do negócio, a fim de definir as metas de transmissão de conhecimento conforme a necessidade de crescimento da organização. Isso deve considerar variáveis como tempo, recursos humanos, gestão de talentos e níveis de conhecimento. A ideia é definir um plano de ação para que esse processo sucessório seja bem-sucedido.

O primeiro passo desse caminho é a identificação do perfil ideal de profissional para dar continuidade a atividade de quem será sucedido. Nesse momento, na maioria das vezes, as atenções devem estar direcionadas a identificar competências comportamentais do indivíduo, principalmente pelo fato de que estas são as mais difíceis de serem desenvolvidas, em comparação com as competências técnicas. Além disso, as expectativas de carreira de quem será preparado para a função precisam estar alinhadas às necessidades da empresa, para que no futuro não ocorram decepções de nenhuma das partes.

É comum que o profissional que prepara seu sucessor enfrente, além do receio de deixar sua função, uma série de dúvidas sobre como coordenar as etapas desse processo, principalmente quando este está mais dedicado a uma área técnica e menos relacionada à gestão das pessoas. Dessa forma, é fundamental que o processo seja acompanhado por alguém que tenha a habilidade nessa atividade, que pode ser o próprio RH da empresa ou um Coach.

Quando a empresa renuncia da preocupação com a sucessão, automaticamente está caminhando para o seu declínio. Um dado que comprova essa afirmação é de um levantamento feito pelo IBGE e SEBRAE sobre empresas familiares (mais de 90% de todas que são constituídas no Brasil), onde apenas 30% conseguem sobreviver a primeira etapa sucessória, e apenas 5% chegam até a terceira geração.

O planejamento da sucessão empresarial é mais do que simplesmente preparar o próximo CEO ou Presidente. É um processo que permite a organização desenvolver e recrutar continuamente, formando a próxima geração de líderes em todos os níveis.

Uma etapa importante dessa estratégia bem-sucedida de planejamento de sucessão empresarial seria a realização de reuniões com os líderes de RH e negócios, para identificar os principais talentos em diferentes níveis.

Michael McGowan, diretor do grupo BPI (consultoria de gestão de talentos), acredita que a falha em desenvolver a próxima geração de líderes e o fluxo de talentos impedirá a capacidade das empresas de competir no mercado atual. Desta maneira, o gerenciamento de talentos está no topo da hierarquia de necessidades.

O processo de sucessão falha quando a empresa realiza um assessment e se identificam quem são as pessoas com alto potencial, se analisam quais são seus pontos fortes e fracos, e então, o processo acaba. Esses profissionais vão para as sessões de treinamento, mas podem não estar desenvolvendo as habilidades identificadas através do processo da gestão de sucessão. Portanto, quando isso acontece, o planejamento da sucessão é realmente uma perda de tempo. Afinal, para que ter um processo de sucessão se você não usa essa informação para desenvolver os candidatos?

Algumas empresas passam por este processo de forma simples e até rápida. Outras, enfrentam um processo difícil e traumático. Procure conhecer mais sobre esse processo. Estude a respeito e implemente um processo de sucessão estruturado e alinhado às estratégias da organização. Isso é fundamental para que o negócio cresça em qualquer mercado.



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